多品类集成经销模式:传统经销模式的变革者

在从家居电商转向互联网泛家装后,虽然也思考一些家居渠道互联网化发展的事,但大多数的精力则放在了泛家装的行业发展方面了。这次回来探讨家居经销渠道的问题,颇有些久违的感觉。

但是这次,我是从泛家装发展的角度来分析传统家居经销模式的问题及变革方向。

这应该是我在提出“家装要素有效组织”及“设计主导权”后提出的又一对行业发展具有重要意义的概念。

1. 传统家居经销体系的进化

我们都知道,传统家居产品经销模式基本上都采用了单品类独家经销模式,每个家居企业独自发展自己的经销体系,独立门头,独家代理销售。

传统家居商场也就成为这种家居单品类经销门店的主要寄生地。

在电商到来之前,这样的经销模式大家都觉得天经地义。

但是我们却知道这个模式是存在问题的。这个问题至少表现在两个方面:一方面是消费者买得贵;另一方面是经销商不赚钱。那么问题来了:钱去哪儿了?

是家居商场租金收的贵吗?或许。但是市场规律告诉我们:商场的租金是受市场需求调节的。

在销售价格与进货成本之间,利润主要等于销售价格-(营销成本+场地租金+人工成本)-进货成本。在进货成本不变的条件下,运营成本高了,利润必然低。

或者说,运营成本高了,为了维持盈利,价格必然高。

总之,价格高利润低的主要问题,可能出在了家居单品类独家经销模式的运营成本上。

如果我们还是局限于单品类的经销模式上,似乎如何降低家居产品的运营成本确实是一个难解的题。所以我们需要突破我们的思维天花板。

一个核心的问题是:消费者为什么要购买我们的家居产品?

这看上去不要太简单的问题,却揭示了我们对市场对消费需求最本质的认识:我们所处的究竟是什么行业?我们的使命是什么?

如果我们还认为我们是家居行业,我们是销售家居产品的,那么我们就不可能有突破。因为我们不可能打破现有的单品类经销体系来谋求经销成本的下降,因而我们不可能找到一个有效的方法。

然而我们知道我们是泛家装行业,我们的使命是为了满足消费者“装修一个家”的需求。从这个消费需求出发,我们知道家装消费者的每次消费都应该或者说都必须购买各个家居品类的产品。

辣么,如果我们把消费者需要的家居产品多品类地组织在一起销售,又是否能够降低经销成本,提高运营效率呢?

答案似乎是十分肯定的。

这也是对泛家装思维的肯定。

从降低经销成本提升运营效率的角度来看,我们似乎没有任何道理不实施家居产品多品类集成经销的模式。

单从营销费用来看。如果是单品类家居产品独家经销,那么每个品类的营销都是一次独立的费用。假定家装消费者一次需要购买10个品类的家居产品,那就是10次独立的营销。如果我们把这10个品类的家居产品集成在一起统一销售,那么只需要一次营销。再假定营销费用是一样的,那多品类集成经销的营销费用分摊到各个品类上去,只有单品类独家经销时的1/10。

这就是多品类集成经销模式在营销费用上的节省。

虽然我们很难计算出多品类集成经销模式在场地费用和人员费用上具体能够节省多少,但是我们知道多品类集成经销模式确实能够在场地租金与人员费用等方面通过品类在销售空间上的叠加而得到大幅度的节省。

也就是说,家居多品类集成经销模式能够带来经销成本的下降,从而提升家居产品的运营效率。

一种有效的经销模式,不但要满足“更高的运营效率”的要求,而且最好也同时能够满足“更好的用户体验”的要求。

家居多品类集成经销模式能够给家装消费者带来“更好的用户体验”吗?

我们有充分的理由相信:答案也是肯定的

首先,家居多品类集成经销模式省去了家装消费者一个品类一个品类挑选家居产品所费的时间和精力。这也是为什么长期以来行业内一直有各种类似努力存在的根本原因。这些努力包括:品牌联盟、大家居、全屋定制,等等。有关多品类集成经销模式与这些努力之间的关系,我们还要一一进行分析。

其次,多品类集成式经销模式在运营成本上较传统单品类的经销模式有极大的节省,节省下来的成本可以作为价格降低转给消费者,因而消费者能够在价格上得到更好的体验;

第三,所谓多品类集成,应该不是简单的将各个品类的产品放在一个场地上进行销售,而是根据家的场景进行有效的搭配。这个有效的搭配,就有了设计,有了厂家或经销商的优选。因而,家装消费者在多品类产品的选择上,就有了更多的服务,就有了套餐的概念。选择产品的难度降低而质量(包括设计质量)上升。

所以,较传统家居单品类经销模式,家居多品类集成式经销模式能够给家装消费者带来更好的用户体验。

可以看到,传统家居单品类经销模式将受到越来越严重的挑战。

这场挑战不同于当年电商的挑战。因为传统家居电商所采用的,依然是单品类的销售模式,而且还必须依赖线下的体验,所以不能从根本上动摇传统家居单品类经销模式。

这场挑战也不同于由互联网家装所引起的整装运营的家装模式。因为毕竟家装还是隔壁老王,不在一个锅里吃饭,不属于同一经销渠道。

然而,家居多品类集成销售模式,不是隔壁老王来打劫,而是在自身基础上,沿着“更好的用户体验与更高的运营效率”发展逻辑的进化。虽然这个进化可能还需要经历一个较长的时间。

在从家居电商转向互联网泛家装后,虽然也思考一些家居渠道互联网化发展的事,但大多数的精力则放在了泛家装的行业发展方面了。这次回来探讨家居经销渠道的问题,颇有些久违的感觉。

但是这次,我是从泛家装发展的角度来分析传统家居经销模式的问题及变革方向。

这应该是我在提出“家装要素有效组织”及“设计主导权”后提出的又一对行业发展具有重要意义的概念。

2. 传统经销模式的变革者

家居多品类集成经销模式发展的变革动力,应该更多地来自传统单品类经销体系外,这其中应该有新的基因的引入。

或者,新的多品类集成经销模式,是由其他物种基因进化而来。

多品类集成经销模式的新基因至少有这样两个特征:

一是设计基因。这里所说的设计基因,不是家居产品的设计,而是几个品类家居产品组合的设计,从而使得几种不同品类的家居产品在家的场景下的组合显得得体和谐。

这个设计基因的引入,使得传统家居产品的销售往家装家居产品组合的方向上迈出了关键的一步,使得家居产品更加具有泛家装的属性。

二是优选的基因。既是设计,而且是基于产品组合的设计,对产品就必须有挑选。所以设计应该是精心挑选后的设计。这个优选过程,使得零售端的经营理念发生了微妙的但本质的变化:不再是我有什么就销售什么,而是经过精心挑选(设计)使得多个品类产品搭配更加和谐完美。

换句话说,这个优选的过程,使得销售开始与生产脱钩:原来传统单品类经销模式是生产什么就销售什么,但是现在却是可以选择品牌选择产品。

多品类集成经销模式下优选的产品不一定是企业自己生产的产品。

或者再远一步:多品类集成经销模式的主体可能不是任何一家生产企业。

大家居企业可能是我们谈到多品类集成经销模式时大家最先想到的:你所说的多品类集成经销模式,难道不就是我们熟悉的大家居战略吗?

形似但神不似。

确实,传统大家居战略是多品类发展战略。它一般是企业在某个品类市场发展获得成功后,开始其他品类的延伸生产和销售。

但是,基于传统单品类经销模式的限制,传统大家居战略并没有进化出多品类集成经销模式,而是依旧沿袭了传统的单品类经销模式,依旧是各品类独立发展自己的经销体系。

鉴于传统大家居战略沿袭传统单品类经销模式,很难从中进化出一个新的多品类集成经销体系来。所以,我们看到传统大家居企业目前突破的方向,是朝着家装公司的方向发展。即在传统单品类经销体系之外,再另外打造一个多品类集成经销的模式,不过是以家装公司的模式运营。

但是,新兴的大家居企业却有可能在原来单品类经销制度的基础上,进化成为多品类集成经销体系。这要求企业在发展新品类家居产品生产和销售时,紧密围绕原先的品类产品展开,始终把品类的发展与家装消费者“装修一个家”的消费逻辑紧密联系,在产品的设计、生产和销售等各个环节,都能够把新开发的产品与原来的产品实现紧密的“集成”。

全屋定制的发展,必然趋向于多品类集成经销模式。这是因为从定制家居发展为全屋定制,其本身就是对其他家居(特别是家具产品)的集成。

原则上来说,家具中有许多产品是无须定制的。之所以能够全屋定制,就在于定制家居企业掌握着设计主导权:在定制家居部分(如衣柜等)设计完成后,设计师(导购)随手将床、沙发等成品家具拉进其设计中,只要消费者首肯,就完成了全屋定制家具的销售。

从全屋定制去集成建材产品,逻辑也是一样的:设计师通过设计软件将建材产品拉进其设计中,也就完成了其销售导购功能。

但是,从全屋定制销售向建材产品集成销售发展,可能会遇到两个难题:一是究竟谁来掌握这个设计主导权。如果是家装公司的设计师掌握这个设计主导权,那么全屋定制的任务,就被家装设计师“主导”了。

二是究竟谁来实施这些建材产品的安装施工?其实,所有的多品类集成经销模式,都会遇到同一个问题。我们在后面也会对这个问题进行探讨。只不过全屋定制原来有着自己的安装服务,从而使得建材产品的安装施工显得更加明显而已。

所以,从目前的家装施工组织体系来看,似乎全屋定制必将走向家装公司。否则,它既不能掌控设计主导权,也无法实现基装的施工。

当然,我们说是从当前的家装施工组织体系的角度看。未来家装施工组织体系会发生变化吗?会发生怎样的变化?在变化了的家装施工组织体系下,全屋定制有可能发展成为多品类集成经销模式吗?我们会在后面对这些问题进行进一步的探讨。

从目前来看,另一个可能发展成为多品类集成经销模式的,是随着互联网家装发展而兴起的主材供应链企业。而且随着整装运营模式的不断发展,其供应链所包含的产品也会更多地包含软装,甚至是家电。

产生这个家装供应链企业的土壤应有多种,其中包括房地产公司利用现有供应链体系所发展起来的互联网家装供应链体系;也包含行业内少数已经初具规模的多品类多品牌经销代理商如华耐、东箭等,他们在互联网家装发展的大潮中必然会通过多品类集成的战略进行发展;还包括那些希望通过家装材料要素整合的其他创业公司;甚至还包括像京东这样的线上电商平台,他们也集成平台上的家居品类加入到这个领域的竞争中。

我们在这里统称这样的企业为整装供应链企业。下面就来分析一下该类企业的多品类集成经销体系的发展问题。

原则上讲,这类企业是2B的,是为众多中小家装公司而设立的。它们也设有展厅,为的是方便家装企业带客户来样板间参观并购买。但是,因为该类企业在经营模式上较传统单品类经销模式有诸多的优势,所以在其发展过程中一定会转化为2C模式,成为多品类集成经销模式中的一分子。特别是有传统单品类经销商转化而来的供应链企业,他们应该更具有2C的经营经验和现有体系。

应该认识到:多品类集成经销体系的形成是一个缓慢的过程。单品类经销体系不会一夜间就消失。单品类经销体系与多品类集成经销体系会在一个相当长的时间内共存,从而形成新旧两种经销体系的“双轨制”的存在。在这个“双轨制”下,新旧势力不断博弈,最终进化成以多品类集成经销体系为主导的新的家居产品的经销体系。